Doanh nghiệp nhỏ

[thongtindauthau]

Khi đang cố gắng nuốt con này, nếu có con khác bơi qua thì cũng bó tay thôi, chả đủ sức nuốt 2 con cùng một phát. Con cá quá hớp nên nuốt rất vất vả.

Cái vụ con cò nuốt con cá là một doanh nghiệp ngành sắt thép kể chuyện trong khi đang xem bản vẽ ở văn phòng, nhưng là con rắn nuốt con cóc, mọi người cười bò ra luôn vì tay đó hài vãi chưởng. Nghĩ cũng đúng đến 90%.

Một doanh nghiệp bán thép, chuyên bán cho Vin, toàn hợp đồng trên 10 tỉ 1 lô hàng, rất thuận lợi, nhưng khi có khách hàng khác gọi là ngắc ngứ luôn vì không có tiền đặt hàng nhà máy trong khi đợi tiền Vin về. Giờ nhiều nhiều doanh nghiệp to gấp hàng chục lần cạnh tranh lấy mất chỗ ở Vin, đành quay ra tìm lại khách xưa, rơi rụng nhiều.

 

[banhbeo]

Doanh nghiệp nhỏ thật là khổ, nhưng doanh nghiệp lớn chưa chắc đã sướng.
Tuy nhiên m thương mại phải từ 25-30 tỷ/1 tháng trở lên thì mới tạm gọi là có 1 khoảnh thị trường (đang nói về thép và inox), 10 tỷ mà ná thở thì dây với VIN có chết đến bị thương
VIN đặt hàng doanh nghiệp nào, doanh nghiệp đó sẽ làm bán sống bán chết. Giá cạnh tranh sát ván để lấy thương hiệu, uy tín. Doanh nghiệp ó có thể lỗ ở VIN, lời chỗ khác.
Nên doanh nghiệp nhỏ không nên chơi với VIN

Có doanh nghiệp Gia Hân gì đó sao không liên hệ VIN nhỉ, nhu cầu của VIN về đồ gỗ là rất lớn, như VIN Cảng hiện nay vẫn chưa vào giai đoạn lắp đặt cao độ, ngoài ra còn rất nhiều dự án của VIN cần hàng

 

[banhbeo]

Mèo nhỏ bắt chuột nhỏ, ông bà xưa nói cấm có sai bao giờ

 

[vuyen]

Lười mở thớt mới, lan man chuyện nhân sự công ty nhỏ

Doanh nghiệp nhỏ tuyển kỹ thuật thì cứ tuyển theo khả năng trả lời phỏng vấn.

Nhưng kế toán thì buộc phải đến nhà xem hoàn cảnh gia đình rồi mới tính tiếp, đặc biệt chỉ rao tuyển có hộ khẩu thường trú ở loanh quanh công ty, đơn giản là cái khó của công ty nhỏ hay phải thay đổi nhân viên làm nghiệp vụ thường xuyên là một tổn thất đáng kể. Đối với các công việc hành chính, kế toán thì ít nhất 3- 6 tháng sau thì mới bắt đầu phát huy hết khả năng làm việc của nhân viên mới. Ngoài ra, ở những vị trí trên cần phải có sự xác định làm việc ổn định thì mới tận tâm và có hiệu quả.

Công ty nhỏ, nên có biện pháp giữ chân nhân viên làm việc cho mình, nếu có thể. Họ là tài sản quan trọng của mình, nếu không có lý do nào để cho họ nghỉ, nếu thấy họ còn thích hợp với điều kiện công ty, cho dù có vài điểm không hài lòng, nên giữ họ ở lại. Ở công ty nhỏ, người quản lý công ty sẽ luôn nợ nhân viên của mình một khoản gì đó vì đã không nhận ra hết cống hiến của họ.

Trong một công ty nhỏ, nhân viên làm việc trong trạng thái: cơ hội, vô trách nhiệm, thiếu niềm tin, bát nháo, vô kỷ luật, không tôn trọng người quản lý, trình độ chuyên môn kém... khi phải khai thác năng lực của một nhóm người trong trạng thái như vậy thì không thể đạt năng suất tốt.

Mỗi một công ty nhỏ có cách thu hút nhân lực lao động theo cách khác nhau, khi công ty nhỏ cơ sở vật chất còn đơn sơ thì dùng có dùng nghệ thuật nào đi nữa vẫn luôn chịu thiệt thòi hơn so với công ty có cơ sở vật chất tốt hơn. Tuyển thì không khó nhiều, nhưng đào tạo, sắp xếp, khai thác chất lượng nhân lực lao động là công việc rất cần khả năng làm việc của người quản lý

Nếu có thể, doanh nghiệp nhỏ nên soạn quy chế, quy trình, nội quy công ty (rút gọn) và đưa cho người đến phỏng vấn đọc trước khi vào làm thử việc.

 

[hoangdung]

Nếu có thể, doanh nghiệp nhỏ nên soạn quy chế, quy trình, nội quy công ty (rút gọn) và đưa cho người đến phỏng vấn đọc trước khi vào làm thử việc.

Cái bản chất của vấn đề nằm đâu?

Khi hình ảnh công ty không thu hút được nhân viên, vốn không lớn, khách không nhiều, sếp chưa giỏi đến mức nhân viên ngưỡng mộ thì nội quy quy định giải quyết được gì?

Việc đầu tiên của công ty nhỏ, thiết nghĩ là sếp phải giỏi hoặc phải cố gắng giỏi. Sếp có giỏi thì hên xuôi. Cố gắng học hỏi người giỏi để hành xử cho ra sếp thì có thể được. Và phải đặt công ty trong tình thế nếu nhân viên chủ chốt nghỉ hết thì công ty vẫn làm việc. Bản thân người sếp cũng phải vượt qua được tâm lý sợ nhân viên không gắn bó.

Việc thứ tiếp theo là sếp phải dạy nhân viên, một cách tận tinh từ khi họ bước vào công ty từ việc nhỏ nhất đến cái lớn hơn. Đừng sợ họ học xong rồi đi. Cứ đào tạo 10 đứa, có thể 8 đứa đi nhưng kiểu gì cũng sẽ có 2 đứa sẽ gắn bó. Hãy dạy nhân viên team work và suy nghĩ tích cực. Bảo nhân viên cộng ty chúng ta tuy nhỏ nhưng chúng ta không cần ngôi sao. Công ty chúng ta cần người biết làm việc được với người khác, muốn thấy một team khá chứ không muốn thấy một ngôi sao giỏi nhưng những người còn lại không hợp tác được.

Nếu có làm việc liên quan đến máy tính, thì luôn luôn phải backup lưu trữ dự phòng liên tục, để khi một lúc nào đó mất cảnh giác nhân viên toa rập chơi công ty một vố lớn.

 

[vuyen]

Cái bản chất của vấn đề nằm đâu?

Khi hình ảnh công ty không thu hút được nhân viên, vốn không lớn, khách không nhiều, sếp chưa giỏi đến mức nhân viên ngưỡng mộ thì nội quy quy định giải quyết được gì?

cần phải triển khai, không thể quản lý và kiểm soát công việc nếu như không có cơ sở để đối chiếu kết quả.

Nếu có làm việc liên quan đến máy tính, thì luôn luôn phải backup lưu trữ dự phòng liên tục, để khi một lúc nào đó mất cảnh giác nhân viên toa rập chơi công ty một vố lớn.

trường hợp dễ dẫn đến những phiền toái, sự cố khó khắc phục, người quản lý tùy vào sự việc diễn ra mà ứng phó, chứ không tính trước được.
Để an toàn với công ty quy mô nhỏ, nên ưu tiên tuyển người nhà hay quen biết rõ ràng, chi phí có thể cao một chút, nhưng ổn định hơn, yên tâm hơn.

 

[hoangdung]

Đúng là với công ty nhỏ, quy trình nên đơn giản rõ ràng ngay từ đầu để bảo đảm có một nhân viên không kinh nghiệm cũng có thể làm việc được sau một tuần training, quy trình sẽ giúp công ty không bị phụ thuộc bất cứ nhân viên cà chớn nào. Về việc sử dụng người nhà thì chủ công ty nhỏ nào chả tính vậy, bây giờ cũng khó vì nguồn người nhà cũng có hạn và gặp những phiền phức khác. Hơn nữa, cũng khônf đảm bảo chất lượng hơn.

 

[GiangHoangLinh]

Tuyển thì không khó nhiều, nhưng đào tạo, sắp xếp, khai thác chất lượng nhân lực lao động là công việc rất cần khả năng làm việc của người quản lý

Nếu có thể, doanh nghiệp nhỏ nên soạn quy chế, quy trình, nội quy công ty (rút gọn) và đưa cho người đến phỏng vấn đọc trước khi vào làm thử việc.

Chính xác.

Bây giờ thì đa số công ty nhỏ chỉ đón tiếp được loại nhân sự chất lượng thấp. Những công ty nhỏ đón nhận được nhân sự chất lượng cao họa may là các công ty của các giảng viên đang giảng dạy ở các trường ĐH công lập, tuyển chọn và dụ dỗ ngay khi còn là sinh viên trên giảng đường.

Đã thế các trường đào tạo thiếu thực tiễn dẫn đến phải đào tạo lại. Lý do thì nhiều lắm, nhưng nói chung doanh nghiệp rất tốn công sức, thời gian, tiền bạc để tái đào tạo những nhân sự mới ra lò.

Đã thế nhân sự có kỹ năng tốt chút thì đạo đức lại không ổn, tâm tính thất thường, nói khó nghe chút là ít tài mà nhiều tật, tự cao tự đại, thiếu tầm nhìn, thiếu cái tâm, suy nghĩ nóng vội, đứng núi này trông núi nọ, thích làm ít mà hưởng nhiều. Làm được một chút thì bắt đầu ra điều kiện, đòi quyền lợi.

Nguy hiểm hơn là sẵn sàng ăn cắp ngay những cái của công ty từ tư liệu đến khách hàng. Xem đó là việc bình thường như cân đường hộp sữa. Môn đạo đức nghề nghiệp và đạo đức kinh doanh ngày nay hình như bị bỏ qua trong giáo trình dạy học.

.....

Nói đây để chúng ta thấy được thực trạng để có những giải pháp phù hợp, nêu lên thực trạng và phê phán nhưng cũng luôn tìm giải pháp, như mình thì giải pháp như sau:

1. Xây dựng qui trình, qui chế, thỏa ước lao động.
2. Nói ngay từ đầu với các nhân sự, ở đây không tìm 1 ngôi sao mà team một tập thể mạnh. Những con người có khả năng làm việc nhóm.
3. Đào tạo trau dồi kỹ năng và thử thách.
...
còn nhiều nữa, mà thôi đầu tuần tập ra công trường đốc thúc để cuối tuần cho công nhân có máu chảy về tim

 

[tupham]

Học trường lớp chỉ có căn bản.

Học on-the-job rất nhiều, nên 1st job là critical.
Job đầu tiên gặp thằng sếp tào lao, cty tào lao là coi như thúi hẻo ... đi chệch đường luôn.

Nên công ty nhỏ tự hiểu

 

[hoangdung]

Học trường lớp chỉ có căn bản.

Học on-the-job rất nhiều, nên 1st job là critical.
Job đầu tiên gặp thằng sếp tào lao, cty tào lao là coi như thúi hẻo ... đi chệch đường luôn.

Nên công ty nhỏ tự hiểu

Không có trường lớp thì không có nền tảng. Có nền tảng thì quản lý mới bài bản, tuy quản lý con người là một quá trình học hỏi không ngừng, nhưng không bài bản thì sẽ té ngã liên tục tuy biết rằng va vấp thực tế sẽ cho người quản lý nhiều bài học quý giá lắm, nhưng không có cái té ngã nào giống cái té ngã nào.

Như đã nói, cần xác định là công ty nhỏ thì lãnh đạo phải đa năng và có kỹ năng đào tạo để luôn không sợ nhân viên nghỉ, dù biết nhân viên nghỉ việc bất tử thì thiệt hại lớn. Nếu lãnh đạo dạng cai đầu dài thì sớm muộn công ty đó cũng dẹp tiệm, vì công ty nhỏ luôn luôn bất ổn về nhân sự.

Thường một doanh nghiệp nhỏ phố biến khoảng 10 đến 15 nhân viên và có đủ dạng: nịnh hót, nóng tính tốt bụng, năng lực yếu nhưng gió chiều nào theo chiều nấy,...v.v.. nên đừng cố kiểm soát con người mà chỉ nên tập trung kiểm soát công việc. Nếu lãnh đạo đủ sức làm thủ lĩnh thì quản lý theo tiến độ là hay nhất, giao tiến độ cộng thòng luôn 1 câu, vướng mắc gì thì lên báo anh xử lý ngay.... 1 tháng có tiến triển là lính xài được, 2 tháng cũng thế hoặc tệ hơn.... mà dạy không được.... thì cho nghỉ. Tuyển người khác. Lính giỏi, thì nó lỳ..... kệ mẹ nó..... miễn được việc. Nên lãnh đạo công ty nhỏ cứ xem toàn bộ nhân viên trong công ty là một Team, đừng phân chia phòng ban cho nó nát như tương.

Để quản lý một Team, có thể tham khảo Contingency Model của Fred F. Fiedler


Theo model trên thì có 8 tình huống, và tất nhiên là ai làm quản lý cũng mong muốn mình lọt vào 1 trong 3 tình huống đầu tiên khi mà sự kiểm soát tình hình (degree of favorable situation) trong team của mình thuận lợi nhất.

Có 3 yếu tố tác động đến sự kiểm soát tình hình của một team leader:
1. Leader-member relations: Mối quan hệ với cấp dưới (mức độ ủng hộ, nghe lời, nể phục của cấp dưới đối với cấp trên).
2. Task structure: Cấu trúc công việc của cấp dưới (công việc mà cấp dưới phải làm được mô tả cụ thể, kết quả công việc có thể định lượng được, công việc có quy trình thực hiện rõ ràng, có tiêu chí đánh giá rõ ràng minh bạch).
3. Position $ Power of the leader: Thực quyền của vị trí mà leader đang nắm giữ, nói nôm na là quyền sanh sát mà leader có trong tay ở mức độ nào (đánh giá của leader có ảnh hưởng đến lương, thưởng hoặc vệc làm của cấp dưới không).

Yếu tố Task structure là quan trọng nhất:
- Mỗi nhân viên cấp dưới cần được giao một bản mô tả/phân công công việc thật cụ thể chú trọng tính định lượng của kết quả công việc.
- Dựa vào bản mô tả công việc, team leader thiết kế ra bản đánh giá kết quả công việc của cấp dưới (KPI - Key Performance Index) và tiến hành việc đánh giá kết quả công việc hàng tháng.
- Nhân viên nào không hoàn thành nhiệm vụ thì team leader phải có biện pháp chấn liền. Việc chấn chỉnh phải có hồ sơ theo dõi (documentation) cẩn thận và được thực hiện theo kiểu progressive discipline (mức độ xử lý tăng dần nếu nhân viên không có cải thiện):

 

[hoavt]

Nguyên tắc đầu tiên của quản trị là cố gắng giảm việc lệ thuộc con người ( behavior) trong quá trình làm việc nên phải có cái gọi là hệ thống quản trị, sau đó cứ theo process mà làm, nhân viên lãnh lương thì cứ theo qui trình kiểm tra , giám sát, review như thế này mà chạy. Nhưng quan trọng nhất là đảm bảo mọi người tuân thủ hệ thống đã, các vấn đề phát sinh xử lý sau, cái này thì doanh nghiệp nhỏ rất khó duy trì. Việc đảm bỏi người tuân thủ hệ thống quản trị nên các công ty đa quốc gia có hàng trăm nhà máy, văn phòng; đầu tư doanh số cả chục triệu Usd mà thằng chairman nhiều khi chưa bao giờ đặt chân đến tham quan làm ăn như thế nào, nhưng cứ set up xong 6 tháng là mọi người chạy ầm ầm rồi., đơn giản vì process chuẩn và cứ apply theo. Còn Việt Nam mình thì dạo này nhiều chuyên gia dạy hàng trăm kĩ năng quản trị ( nói chung là tốt) nhưng các ông lại không biết xây dựng cái backbone ( process, kiểm tra, giám sát... trước). Cái này rất khó, vì mỗi doanh nghiệp có đặc thù khác nhau nên hệ thống quán lý cũng khác nhau và các process cũng khác nhau, nói ngắn gọn là phải thuê tư vấn đúng ngạch.

Nguyên tắc tiếp theo là đào tạo. Từ khi kinh tế Việt Nam khá lên thì việc thiếu nhân lực xảy ra dẫn đến tình trạng lãnh đạo phải e dè nhân viên thay vì nhân viên sợ lãnh đạo như trước. Vậy việc điều trị được nhân viên nó phải bắt nguồn từ việc doanh nghiệp có nguồn nhân lực hậu thuẫn hay không? Nói thẳng ra là có người để thay thế những thành phần kiêu binh, chây lười, ngu dốt... trong hàng ngũ hay không? Chừng nào chưa có lực lượng dự bị thì doanh nghiệp chưa nên nói đến chuyện áp dụng phương pháp nào, bởi mọi áp dụng sẽ đều không hiệu quả đơn giản là vì nhân viên sẽ không thay đổi. Con người số đông bây giờ rất ích kỷ, khó lường và không hướng thiện như xưa.

Nguyên tắc tiếp theo là phân định quản lý con người và quản lý công việc rõ ràng.
1. Con người:

• Setup face-to-face meeting từng người một. Chủ yếu là chia sẻ, tham khảo xem họ có tâm tư nguyện vọng gì không, có gì khó nói ... phải khách quan, lắng nghe ý kiến, đánh giá của họ về lãnh đạo, về công việc.
• Chẳng có công thức chung nào về quản lí con người cả ... và điều quan trọng không thể làm hài lòng 100%.
• Tôn trọng sự khác biệt nhưng đừng để nó lấn át "chất" của mình.
• Lao động tri thức (DH & CD) những thành phần có tài, họ không có khái niệm sợ cấp trên (thậm chí chủ). Nên việc dọa nạt đuổi việc này nọ là không nên.
• Đôi lúc phải chấp nhận đau thương, những thành phần chống đối liên tục, phải tìm cách loại bỏ.

2. Công việc:

• Công tâm, không thiên vị ai. Thành phần "chống đối" làm được việc, cũng phải ghi nhận sự đóng góp của họ.
• Không quan tâm đi sớm về trễ, nghỉ phép,... miễn sao hoàn thành công việc theo yêu cầu là được.
• Nên có 1, 2 người tài thân cận, có thể gọi là "lính ruột".

Và cuối cùng là kích động được phong trào làm hết mình và chơi cũng mình

 

[oanhhoang]

Chuối nhất là người Việt đang được đào tạo bởi một học thuyết kinh tế vớ vẩn, rằng những người chủ mua rẻ các món sau của người lao động:

- Sức lao động
- Thời gian
- Trí tuệ
Để sản xuất ra sản phẩm /dịch vụ, rồi bán với giá cao hơn. Nên người lao động khi thấy doanh nghiệp có tí hiệu quả là bắt đầu đòi hỏi được trả giá cao ... rồi tiếp theo nhảy việc, chuyển công ty. Khi doanh nghiệp ít việc, ngày vô ngủ gật 2 tiếng, 4 tiếng online MXH, nửa tiếng ăn, nửa tiếng nghỉ giải lao thì lại dùng để chém gió, làm chưa đầy 2 tiếng, lâu lâu có kèo cafe xem như không làm giờ nào! Giới chủ thì vàng mắt bạc mặt kiếm nguồn thu/vay để chi trả .... thế mà giới chủ vẫn bị gọi là bóc lột?!

Con mình đi học về hỏi rằng: nhà tư bổn bóc lột giá trị thặng dư, vậy sao người bị bóc lột không tự bỏ tiền ra xây nhà máy, mua nguyên liệu vật liệu rồi tự làm ra sản phẩm mang đi bán, bao nhiêu lợi nhuận tự hưởng hết, khỏi bị ai bóc lột?
mình ú ớ luôn.​

Cấu thành giá của 1 sản phẩm dịch vụ bao gồm như sau:

-Giá mua đầu vào của các nguyên liệu cấu thành sản xuất
-Chi phí Công đoạn sản xuất:​

+Nhân công: những cái anh chủ nói - thông qua tiền lương
+Nhà xưởng máy móc, vốn+ lãi vay,​

-Chi phí bán hàng, marketing.....
-Tiền đóng thuế bảo hiểm, chi phí giao tế, tìm khách hàng, các chi phí không tên..
-Chí phí bảo hành sau bán hàng và chi phí nhân công khi rảnh rỗi ko có công trình ..duy trì hệ thống..vvv
- Lợi nhuận kỳ vọng​

Cho thấy giá mua người lao động( bao gồm....) thì chỉ nằm % khá thấp trong cấu thành sản phẩm và ít rủi ro.Chủ doanh nghiệp họ bỏ vốn lớn, bỏ công sức lớn/rất lớn/cực kỳ lớn và rủi ro rất cao nếu thất bại. Bản chất giá trị thặng dư của tư bản nó nằm ở chất xám như công nghệ, bí quyết sản xuất kinh doanh ... giá trị thặng dư đến từ những bộ não điều hành doanh nghiệp ... biết ghép đủ các mảng trí tuệ khác nhau như vậy thành bức tranh tổng thể tạo ra giá chị thặng dư .... là những người kết hợp tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp để tạo ra giá trị thặng dư tối thông qua thực hiện ý tưởng kinh doanh, vận dụng vốn và quản lý doanh nghiệp.​

Và điều quan trọng là người Việt nói chung có khả năng làm việc nhóm kém. Một người Việt thì giỏi, nhưng một nhóm người Việt chưa chắc đã thành công. Người Việt luôn có cái tôi quá lớn, không đặt nặng trách nhiệm của cả tập thể nhưng lại đề cao lợi ích cá nhân. Thường quá nể nang các mối quan hệ, chú trọng xây dựng mối quan hệ với các thành viên trong nhóm nên đôi khi trong các cuộc tranh luận, những ý kiến trái chiều được nhiều người “đè nén” lại cho không khí nhẹ nhàng. Việc giữ gìn mối quan hệ có vẻ còn quan trọng hơn công việc đi đúng hay sai hướng, chậm tiến độ hay không. Khi tranh cãi thực sự nổ ra, thông thường sẽ theo kiểu công tư lẫn lộn. Cứ có kiểu “Thứ nhất ngồi lì, thứ nhì đồng ý”, nghĩa là thà làm vừa lòng người khác hoặc tránh tranh cãi còn hơn tạo ra rắc rối cho bản thân, đùn đẩy trách nhiệm và thiếu tin cậy lẫn nhau giữa các thành viên, thảo luận không dứt điểm vấn đề, không đưa ra ý kiến bàn luận đến nơi đến chốn và phân chia công việc không rõ ràng là nguyên nhân khiến ai cũng cho rằng đây là việc của cả nhóm chứ không phải của mình.

Bài toán đặt ra với doanh nghiệp nhỏ ở thì hiện tại là làm sao giúp nhân viên mình làm việc nhóm tốt. Tất nhiên, những điều này phải được xây dựng theo một quy trình hợp lý, lâu dài và gắn liền với văn hóa doanh nghiệp. Làm việc nhóm trở thành kỹ năng cần thiết và có ảnh hưởng sống còn đến sự tồn tại của doanh nghiệp.

 

[HoangLac]

Thời đại công nghệ 4.0 sắp đun đít rồi mà còn ngồi đó tranh luận tào lao về thặng dư. Nhìn cụ thể vào một công ty tư bản đang rất thành công hiện nay: quả táo - thì thấy rằng lý thuyết của chúng như cái nồi: giá trị thặng dư chủ yếu của táo hiện nay đến từ bộ não, cách tư duy của Jobs và những người xung quanh ông ta (đều sở hữu cổ phần táo) chứ không phải đến từ lao động 12h/ngày của bọn công nhân lắp ráp bên tào... Tất cả các bộ phận khác của táo cũng như vại, mỗi thằng đóng góp 1 ít giá trị thặng dư, nhưng phần đóng góp lớn nhất là của đám chủ cty Apple.

Nói về cách kiếm tiền bằng não, thì nên nghiên cứu ví dụ về cách đưa ra các phiên bản bộ nhớ của iPhone dư lày (trường hợp 1 model iPhone tại sao không có bản 32GB):

“Định giá nhử mồi” là khái niệm cơ bản của kinh doanh. Trong đó, hai mặt hàng của cùng một thương hiệu được đặt giá gần nhau, nhưng sản phẩm có giá cao hơn một chút lại cho giá trị sử dụng gấp nhiều lần. Lúc này, mặt hàng giá thấp hơn chỉ đóng vai trò là mồi nhử, được sản xuất với số lượng ít để kích cầu người dùng sở hữu món hàng cao cấp hơn...

Chia sẻ với báo chí, Wayne Lam, một nhà nghiên cứu của IHS Technology nói rằng hãng công nghệ đến từ Cupertino chỉ mất 12USD để nâng dung lượng từ 16GB lên 64GB trong khi người dùng phải trả đến 100USD. Điều này có nghĩa là, Táo khuyết đã kiếm lời 88USD trên một chiếc iPhone mà không cần phải bỏ ra một chút sức lực nào. Cộng với tiền lời từ bản thân chiếc iPhone và mức doanh số khủng, số tiền mà Apple kiếm được từ phép thử 16-64GB là rất lớn.

Chỉ cần một mưu mẹo như chên, bọn lãnh đạo Apple đã tạo ra dá chị thặng dư bằng hàng triệu dờ lao động giản đơn của bọn công nhân lắp ráp bên tào, hoặc lao động phức tạp của bọn thiết kế phần cứng iPhone với hàng triệu dờ ngồi vẽ vời (cũng bằng chí tệ đó).

Mặt khác, bọn quái Apple lại chăn tiền từ đám iPhone 16GB bằng cách sau:
Theo tính toán của hãng, những người dùng chọn mua phiên bản 16GB thường gặp phải vấn đề về bộ nhớ. Họ có hai lựa chọn, một là ngậm ngùi xóa bớt dữ liệu trong máy, hai là bỏ tiền mua thêm dung lượng lưu trữ iClound với giá khoảng 0,99-1,5USD/tháng cho 50GB dữ liệu. Mức giá này có sự thay đổi ở từng quốc gia khác nhau. Và đây là cách Apple kiếm tiền với iPhone 16GB – lợi nhuận từ dịch vụ đám mây.​

Tớ có thằng bạn, PTGĐ của VJG cỡ 20 năm nay. Nhà máy của nó mỗi nơi có chưa tới 10 công nhân, toàn bộ là máy móc cả... Mỗi năm thu lời nhiều triệu $$$ từ VN chuyển về cố cuốc. Vại chắc tụi nó "chiếm đoạt" giá chị thặng dư của 50 ông công nhân ở 5 nhà máy đó làm ra hả? Hay là "chiếm đoạt" giá chị thặng dư do thằng bạn PTGĐ tạo ra?

Bọn thợ hoặc kỹ sư hoặc quan chức làm thuê có thể có IQ cao hơn cả chủ cty về lĩnh vực chuyên môn. Dưng mà, chí tệ tổng hợp của bọn xuất chúng nó còn có: EQ, SQ, CQ, PQ, AQ, SQ, MQ, và StQ. Riêng cái PQ (Passion Quotient) của bọn chủ tư sản nó có thể hơn nhiều so với bọn làm thuê. Thằng làm thuê chỉ mong mỏi hết dờ làm việc là về hưởng thụ tiền công bên da đình, chịch gái, uống bia, còn thằng chủ nó say mê, yêu mến sản phẩm, yêu mến sự nghiệp, nó chả mọi giá để đến được thành công... Từ cái say mê đó, cho dù nó không trực tiếp làm cái gì cả, mà chỉ đốc thúc mọi bộ phận chạy theo say mê của nó, thì cũng tạo da dá chị thặng dư lớn hơn dồi...

Những học thuyết kinh tế chỉ có giá trị mang tính lịch sử, không mang giá trị hiện tại hay tương lai, cứ xem như được học về lịch sử kinh tế. Hình thái kinh tế xã hội hiện đại đã quá khác xa và phát triển quá nhanh so với trí tưởng tượng của những người sáng tạo ra các học thuyết đó.

 

[XayDungLocAn]

Theo mình mô hình kinh doanh - là cách thức để doanh nghiệp kiếm tiền - phải xác định mô hình kinh doanh trước. Mô hình kinh doanh là quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Mô hình kinh doanh càng dễ bắt tay vào làm thì lợi nhuận đem lại càng thấp, mô hình kinh doanh càng làm càng dễ, thì sụp đổ cũng nhanh.

Dĩ nhiên thì cũng loanh quanh có 4 vấn đề chính: Khách hàng là ai ? Đã giải quyết vấn đề gì cho họ? Sản phẩm để giải quyết nhu cầu cho họ? Thu tiền từ họ như thế nào?

Vấn đề luôn là vấn đề liên quan đến năng lực và vốn, dù đã xác định được nhu cầu khách hàng nhưng để sản phẩm phù hợp nhu cầu khách hàng không phải dễ. Dĩ nhiên thì không thể bảo đảm rằng sản phẩm đầu tiên đưa ra là khách hàng đã có nhu cầu, cần căn cứ vào phản ứng thị trường để liên tục điều chỉnh sản phẩm thậm chí là vứt bỏ sản phẩm, nhưng ít nhất trước khi xuất phát, phải biết mình chuẩn bị phục vụ cho đối tượng khách hàng nào, phải giải quyết vấn đề gì của họ.

Vấn đề mô hình kinh doanh nhìn thì tưởng đơn giản, nhưng để có đánh giá phân tích tường minh về sản phẩm, về đối tượng khách hàng nào, giải quyết vấn đề gì, thu nhập từ nguồn nào ... không dễ dàng bởi chém gió chơi chơi thì dễ nhưng để làm rõ mấu chốt nằm ở chỗ dịch vụ hoặc sản phẩm có giá trị với khách hàng hay không thì mông lung.

 

[TuVanVanXuan]

Lý thuyết rất hay - Mô hình kinh doanh càng dễ bắt tay vào làm thì lợi nhuận đem lại càng thấp, mô hình kinh doanh càng làm càng dễ, thì sụp đổ cũng nhanh - thực tế cũng như vậy luôn.

 

[NoiThatDep]

Mình trích luôn bài của

Vừa sản xuất nhưng vẫn nhập khẩu hàng Trung Quốc về, giá trị của thương hiệu Sunhouse sẽ nằm ở đâu, thưa ông?
- Bản thân tôi đang ước mơ sản xuất nhưng tôi nghĩ rằng chúng ta đang cổ súy sai vì chuỗi giá trị tạo nên sản phẩm rất dài, phần sản xuất chỉ chiếm 10- 30% trên toàn giá trị sản phẩm.
- Còn ai sở hữu thương hiệu mới là người giữ được giá trị sản phẩm, ít nhất chiếm 70% giá trị, chứ không phải người sản xuất.

Shark Phú và ‘ván bài lật ngửa’ về thương hiệu Sunhouse

Shark Phú cho rằng: Ai cũng muốn doanh nghiệp minh bạch, loại bỏ doanh nghiệp không chân chính, tuy nhiên, thực trạng cuộc sống không đơn giản như chúng ta nghĩ.

www.giadinhmoi.vn

Sản xuất mà không có THƯƠNG HIỆU bản chất chỉ là CỬU VẠN

Tuy nhiên hiện nay báo chí Việt Nam hiện nay vẫn đưa tin kiểu giá thành sản xuất của một chiếc IPhone là 350USD, nhưng giá bán lẻ của nó đã là 800USD ... và cho nó là lãi lớn ... tuy nhiên

Nếu như cách đây 30 năm, người ta có thể ập vào một hàng phở và tra hỏi doanh thu, chi phí mua nguyên liệu, nhiên liệu, trừ hai con số cho nhau và áp dụng thuyết thặng dư của Karl Marx, người ta kết luận, toàn bộ số chênh lệch, tức là số lãi, là số tiền mà chủ hàng phở đã bóc lột của người lao động, những nhân viên bưng bê, rửa bát khốn khổ được chủ hàng phở thuê.

Thế nên hồi đó thành phần kinh tế hộ gia đình toàn dùng người lao động là người nhà. Thuê nó quy là bóc lột ngay.

Dưới ánh sáng của lý luận ngày nay, thì áp dụng thuyết trên không đúng vì:
- Nó bỏ qua chi phí vốn của chủ tư bản
- Nó bỏ qua bí quyết sản xuất (know-how) của chủ tư bản bỏ vào sản phẩm
- Nó bỏ qua công sức lao động của chủ tư bản

Cho nên, bảo Apple bán cái iPhone giá 800$ trong khi sản xuất hết có 350 USD do đó lãi lớn, chắc chỉ có tín đồ cuồng nhiệt của Karl Marx mới nói được vậy

Với doanh nghiệp nhỏ, chi phí sản xuất mà vượt 60% giá thành bán hàng thì không có cháo mà húp

 

[PhatTrienXayDung]

Doanh nghiệp nhỏ thì có nhiều vấn đề lắm, vừa phụ thuộc vào từng ngành nghề vừa phụ thuộc vào kinh tế, không phải chém sao cũng được ... thương hiệu của doanh nghiệp nhỏ là ngay chính ông giám đốc, chứ không phải bản thân doanh nghiệp đó.

 

[NoiThatVietJsc]

Mùa dịch covid có vài dòng góp vui -

HỌC THUYẾT CON BÒ VÀ 8 MÔ HÌNH KINH DOANH KINH ĐIỂN
------------------

Nếu bạn đang băn khoăn không biết lựa chọn mô hình kinh doanh nào cho doanh nghiệp của mình, hoặc bạn không biết phải bắt đầu từ đâu, thì mô hình kinh doanh Business Backer - học thuyết “bò sữa” sẽ chỉ cho bạn cách kinh doanh nào phù hợp và hiệu quả nhất. Biết được điểm mạnh của doanh nghiệp mình và áp dụng mô hình kinh doanh cho phù hợp là điều doanh nhân nào cũng biết, nhưng không phải ai cũng thành công.

1. Bán hàng trực tiếp (Direct Model)

Bạn có 1 con bò, bạn nuôi bò để lấy sữa mỗi ngày, sau đó mang sữa ra chợ bán trực tiếp tới tay người tiêu dùng.

2. Mô hình Freemium (Freemium Model)

Freemium là mô hình kinh doanh hoạt động dựa trên nguyên lý: miễn phí (free) các dịch vụ cơ bản để có được nhiều khách hàng thông qua hình thức truyền miệng hoặc tìm kiếm, sau đó thu phí các tính năng cao cấp (premium). Một số ví dụ Premium thành công: Skype, Dropbox, Google, Facebook, Flickr, Mailchimp,..

Bạn có một con bò, bạn hãy tặng sữa miễn phí cho khách hàng lấy bao nhiêu tùy thích (vì giá sữa quá rẻ, 50 cent/lít). Sau đó, hãy tính tiền trên số hộp carton đựng sữa của khách hàng.

3. Mô hình thuê bao (Subscription Model)

Bạn có một con bò, bạn bán cho khách hàng 1 hộp sữa với giá 3$. Sau đó hãy cung cấp cho họ gói 20 hộp sữa mỗi tháng với giá 40$.

4. Mô hình nhượng quyền (Franchise Model)

Bạn có một con bò. Một người nông dân bán cho bạn giấy phép nhượng quyền được sử dụng thiết bị của họ để đóng gói sữa. Bạn hãy lấy thương hiệu của họ đặt tên cho sữa của mình.

5. Mô hình kẻ dẫn đầu thua lỗ (Loss Leader Model)

Đây là mô hình mà một sản phẩm được bán với giá thấp hơn giá trung bình ngoài thị trường với mục đích tăng doanh số cho các sản phẩm khác đang có nhu cầu lớn hơn.

Bạn có 1 con bò, khách hàng mua sữa của bạn với giá 50 cent/lít. Bạn hãy cung cấp thêm các sản phẩm giàu protein, không chứa lastote hoặc sữa chua ít béo với giá 50$/lít.

6. Mô hình bán hàng theo nhu cầu (On Demand Model)

Bạn có 1 con bò. Bạn xây dựng một app (ứng dụng) cho khách hàng đặt sữa bất cứ khi nào họ cần. Bạn thu lãi trên phí giao hàng tận nơi.

7. Mô hình thu phí chỗ ngồi (Ziferblat Model)

Ziferblat là một quán cà phê ở Anh, cung cấp các món trà, cà phê, bánh ngọt miễn phí cho khách hàng và chỉ thu tiền… thời gian ngồi (tính từ lúc khách đến cho tới khi thanh toán).

Bạn có 1 con bò, mọi người có thể đến nhà bạn (hoặc công ty bạn) uống bao nhiêu sữa tùy họ thích. Bạn thu tiền trên thời gian họ ngồi tại nhà bạn.

8. Mô hình tận dụng ưu thế đám đông (Crowdsoursing Model)

Crowdsourcing là một mô hình kinh doanh mà người khởi xướng đặt niềm tin vào quần chúng - những người có khả năng tìm ra những giải pháp cho các vấn đề một cách sáng tạo nhất.

Bạn không cần có 1 con bò. Bạn kêu gọi mọi người quyên góp tiền để mua 1 con bò.

Đổi lại, bạn cam kết sẽ cung cấp cho mỗi người 10 hộp sữa organic, không chứa lactose miễn phí đầu tiên.

Nguồn Google